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武汉和美家居有限公司执行董事兼总经理伊少平
摘要:
伊少平,男,武汉和美家居有限公司执行董事兼总经理,武汉橱柜业领军品牌领导人。...
  • 成都市全友家私董事张友全
  • 成都市全友家私董事张友全
  • 浙江王斌集团董事长王斌
  • 广东劳卡家具董事长吴建荣
  • 广东劳卡家具董事长吴建荣

姓名: 伊少平

民族: 汉族

籍贯: 中国

学历: 大学学历

职业: 武汉和美家居有限公司执行董事兼总经理

个人资料/履历

伊少平,武汉和美家居有限公司执行董事兼总经理,武汉橱柜业领军品牌领导人。
现任中国建筑装饰协会厨卫工程委员会副会长、全国工商联橱柜专业委员会副会长,湖北省橱柜协会会长,国家标准《住宅厨房及相关设备基本参数》“杰出贡献者”。伊少平有16年的创业与企业管理经历,11年的橱柜行业经历。伊少平热爱橱柜行业,善于总结,有很高的理论素养。伊总大学毕业后当过大学老师,而后的创业过程中,边经营企业边研读EMBA硕士学位。用伊总的话说:他是一个一直在勤奋学习的人。

关掉最不省油的灯,应急性免疫
房地产销量的波动,直接触动了伊少平敏感的神经。
房地产销量的波动,直接触动了伊少平敏感的神经。
作为武汉和美家居有限公司董事长,他经营的一新橱柜的销售量,与房地产市场的繁荣与否息息相关。
危机对实体经济的影响,在房地产上表现得淋漓尽致。
当时,伊少平召集公司高管开会,讨论如果公司橱柜销售量下降了50%该怎么办?
果然,在2008年暖冬,一新橱柜销售量不断接近冰点,10月份下降10%,11月份下降30%,12月份下降50%。
报表数据触目惊心。难关迫近,关掉最不省油的灯。
位于武汉市汉口惠济路金色华府小区的一新旗舰店,面积近2000平方米,装修豪华,主要功能是展示企业形象。但是,它消耗了公司40%的营销费用,仅仅贡献16%的销售额,边际收益较低。
削减成本是危机到来时的第一反应,伊少平不得不忍痛割爱关掉该店。
代表实力的旗舰店“失声”,是否暗示企业遇到重大的经营困难?员工怎样分析这样的信号?
“最可怕就是员工担心企业不行了!”伊少平说。
军心不能动摇!伊少平立刻和员工进行沟通,关掉旗舰店是为了开设更多的店,从而更有效地贴近用户市场,优化销售渠道。
从过去的经验来看,很多消费者是在地理位置最便利的终端决策购买。比方说,以前武昌店面较少,武昌的客户也不太愿意“长途跋涉”去汉口选购橱柜。因此,一新橱柜的渠道优化工程,重点就是布局武昌。

外包非核心业务,固定成本降低
遇到金融危机,销售量下降,不随产量变化的固定成本仍然分摊到每一件商品上。此时,固定成本越高,风险越高。相比固定成本,可变成本是随着产量变化的成本,有多少订单,就有多少相关成本。
要快速降低固定费用,伊少平想到了外包,把一部分非核心业务外包给其他厂商,比方说门板,然后按照订单需要再订购门板。
伊少平惊喜地发现,如果外包控制到位,比自己生产还有优势。比方说,如果客户对门板质量不满意,需要更换,就是由外包方来提供。这些都可以在合同中明确。
由于外包一部分业务出去,集中生产核心部件,一新橱柜需要的厂房面积缩减了20%,而总产量却提高了50%。
“控制成本关键在于成本结构改善,而不是取消成本,也不能取消,否则销售额也被取消了。”伊少平说。
在中欧国际工商学院念完EMAB的伊少平说,当时中欧教授强调“能够租的,就不要买”,也就是能够成为变动成本就不要成为固定成本。
之前,经济泡沫使得这样的管理学有些不合时宜,比方说,买了房,转手就可以大捞一笔。可是,危机到来,却使这位武汉大学生物系毕业生伊少平深刻感到“可变成本”多么具有“生物适应性”。

订货小步快跑,资金占用较少
在危机之前,为了以较低成本获取原材料,伊少平选择期货。因为进口板材的期货价格通常比现货便宜10%左右。但是,运输周期需要3个月,甚至达到100天。
这样,订货必须提前3个月,同时由于很难预测到未来原材料具体用量,就要超过实际需求量订货。问题出现了,3个月时间累积,一新橱柜库存居然占到整个仓库的“半壁江山”。
库存过高意味着占用资金过高,伊少平决定放弃那10%的价格优惠,订货小步快跑,转而求助于现货。从上海运抵武汉,现货的订货周期只要20天,少占用资金,并且减少了库存本身的维持管理费用。不但放弃期货,而且每次定货量也减少。原来,一次订货3种颜色板材各订货100张,分三个集装箱运输。现在,把3种颜色凑成100张,一次订货一个集装箱的量。另外,地理上较近的供应商,一新橱柜就要求更及时的送货,同样能够降低库存。
利润空间变小,一定要比以前更加精细化的管理。现在,即使采购最小的零部件,一新橱柜也都要货比三家,寻找同等质量下最优价格的供应商。
现在,同样的生产量,一新橱柜库存相当于以往的一半左右。

叠加各项微薄利润来源
过去,一新橱柜生产中有些边角废料,还被人收购,一车一车往外拉,在一些小型橱柜生产厂商那里再利用。
于是,伊少平跟工人交流,进一步明确分解柜体用料,强化控制浪费意识。结果,柜体的材料利用率从80%提高到90%,以至于剩下的余料没有利用价值,而不再有人来收购。
危机催化了一新橱柜“西瓜和芝麻”两手抓。即使是一项业务利润比较低,一新橱柜也要“清”水不流外人田。在很多二级城市,都有一新的加盟商,有时存在行业中所谓的“飞单”现象,就是除了经营一新品牌橱柜,还同时承接非一新品牌橱柜的业务。“既然是这样,我就帮你做加工。即使‘飞单’也要飞到自己家里来。”伊少平想,“即使不买一新橱柜的产品,我们可以提供开放式的平台,帮所有做橱柜的人做加工。”加工利润很薄,但是也能聚沙成塔。
危机也催生了一新橱柜与龙发装修公司“捆绑式销售”。如果装修客户在龙发装修达到一定的量,就送一新橱柜。因此80%到90%的客户会选择一新橱柜。尽管要和装修公司分享部分利润,一新橱柜的销售量还是有所提升。
伊少平介绍,加工业务和批发给装修公司橱柜一共能贡献总销售额的20%。
伊少平说,通过这一系列改善,即使销售量下降,也不会影响企业正常运转,而且现在企业盈利能力变得更强。过去,一新橱柜享受了长期增长趋势,当遭遇危机,销售量下滑。2009年一、二、三月份销售量又开始增长,伊少平在“橱柜面部”绘制了一条完美的“微笑曲线”。
“金融危机,也有其积极的一面,就像生过大病的人才知道保健重要一样,”伊少平说:“如果不是金融危机,我们哪里会想到如此细致优化流程,改善成本结构。人要乐观,同时也要懂得‘敬畏’。也只有经历危机,才知道敬畏危机,才知道居安思危。”
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