张鹏飞,男,汉族,中国国籍,妮维雅(上海)有限公司董事长,优秀企业家。
成为独资
在1997年担任妮维雅(上海)总经理之际,张鹏飞并没有任何风光与优势。
这个在上世纪的1913年曾经风靡上海乃至全国的品牌,难道自1950消失以后,1984年重返中国,却又要在1997年以后因经营不善再度撤离?
张鹏飞当时给总部提议:妮维雅(上海)的问题主要集中在三个方面:一是合资性质的体制不适合企业经营自主;二是渠道战线过于分散,管理成本过大;三是管理和经营团队缺乏人才。
张鹏飞拿出一揽子战略计划中的首要核心就是:妮维雅(上海)要从合资转向独资,以便完成经营体制改革。
关于1997年仍处于合资状态的妮维雅,张鹏飞在自己的商业回忆中写道:“这是一家与上海日化厂合资的企业,拜尔斯道夫占75%股份,当初深圳才是设立企业的考虑方向,我的前任Dr.AxelDetz还不小心掉入人行道的没有盖子的窨井中,受伤颇重并失去门牙。算是为中国公司第一‘牺牲者’。”但是在1997年,张鹏飞却要颠覆这一企业的体制。
师夷长技以制夷
在青浦,张鹏飞规划了企业三大发展机制:一是依托母公司技术,开拓产品线;二是收缩战线,先期主打上海市场,再拓展其他城市;三是重组人力资源,建立“人尖”机制。
2000年以后,张鹏飞力主拓宽妮维雅只有脸部护理的单一产品线,引入了包括纯氧系列在内的整体品牌形象。即使如此,张鹏飞也已意识到妮维雅位于领导地位的超市卖场通路,受到竞争对手威胁,那些比其更高端的品牌已不满足于只有专柜,开始逐步抢占超市这个更大的渠道。
在1997年至2000年时期,张鹏飞日子并不好过,为了应对竞争困境,他不得不采取暂时退出除上海以外的所有市场,主力推广品牌和渠道建设,在只有2200万年销售额的情况下,用其中的20%来投入上海地区的广告,这项投入在2000年以后得到了回报。
其实,张鹏飞并不想让自己变成职业狂,他的最好办法就是推动企业的HR建设,为此在2000年以后,一方面主张“校园招聘”以解决基础员工的来源,另一方面把中层管理人员送到德国总部拜尔斯道夫去学习。
妮维雅在中国的校园招聘已经持续了4年。2008年,妮维雅已在1万多名大学生中挑选出了50多名优秀毕业生。这一策略其竞争对手也在实施,但是妮维雅投入的范围更大,2008年,张鹏飞领导的HR部门涉及了七大城市的核心大学。
另外,张鹏飞还通过管理考核,定期抽调中层员工外派考察和学习,张鹏飞很明白,即使妮维雅本土化也并不意味着降低国际人才的需求标准,而靠简单的本土招聘显然不够,因此公司设立员工外派培训预算。2008年,张鹏飞已授命多达11名中层员工至德国“留洋”。“师夷长技以制夷”,看起来,张鹏飞立志要把“跨文化”管理整合到底。